華僑城大打文化牌過冬 財務(wù)最激進的地產(chǎn)央企

自2010“華僑城星級迷航重大安全事故”和兵敗青島后，關(guān)于華僑城模式和擴張質(zhì)疑不絕于耳。原本是輔助功能的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)越來越“喧賓奪主”，“旅游+地產(chǎn)”模式不斷遭遇瓶頸，過快擴張后造成的財務(wù)緊張與工程質(zhì)量問題逐漸凸顯，一直被厚譽為跨界協(xié)同發(fā)展樣本的華僑城感受到一絲“迷航”的征兆。

盡管產(chǎn)品高端，華僑城卻并未因此而采取保守的財務(wù)策略，相反卻一直貫徹著高杠桿經(jīng)營風格，而資金也一直是華僑城“阿喀琉斯之踵”。

居高不下負債水平不僅是眾多分析人士爭相詬病的問題，更是觸及國資委的神經(jīng)。因為公司第三季度剔除預收賬款后的資產(chǎn)負債率為70%，已經(jīng)達到了國資委對央企負債率規(guī)定的最高上限，公司未來增加負債的空間幾乎吞噬殆盡。因此，華僑城被評為財務(wù)最激進地產(chǎn)央企。

財務(wù)之踵

相比其他龍頭企業(yè)動輒過百億現(xiàn)金在手，華僑城49億元現(xiàn)金實在顯得有些囊中羞澀。僅有4%的現(xiàn)金比率，相襯于激進的擴張和高企的杠桿，人們不禁質(zhì)疑，在眾多龍頭房企都在關(guān)閘蓄水以保證安全過冬時，華僑城的表現(xiàn)是否有些過分托大？

由于貨幣資金和權(quán)益資本都不多，使得華僑城擁有著A股主流房企所不多見的超過120%的凈負債率，這甚至超過很多財務(wù)激進的香港中資地產(chǎn)股。其中，僅53億元的短期借款一項就超過了貨幣資金的總規(guī)模，無論從長短期來看，華僑城的財務(wù)壓力都值得警惕。

業(yè)內(nèi)人士在分析華僑城時指出，其和綠城相似的是，這些定位高端地產(chǎn)企業(yè)通常不甘于更保守財務(wù)策略，而是通過加大財務(wù)杠桿來追求擴張速度與資本回報提升，結(jié)果形成大規(guī)模圈地投資和長期負債經(jīng)營模式，資本回報率上升同時，風險成本上升更快。

而且，華僑城是眾多龍頭房企中唯一敢于超出銷售回籠資金范圍拿地的急先鋒。2010年，華僑城地產(chǎn)銷售金額為169億元，然而公司卻動用了193億元的資金拿地，這種激進的作風也令萬科、恒大這些房企難以望其項背。

目前，華僑城正在全國范圍內(nèi)復制它的“旅游+地產(chǎn)”模式，大肆攻城略地令人印象深刻，其中不乏單價超高的“地王”。強烈擴張傾向一方面給華僑城長短期財務(wù)帶來壓力，另一方面給這個快速擴張帝國埋下一定程度不確定因素。

模式瓶頸

地產(chǎn)與旅游結(jié)合，是華僑城模式最吸引地方。由于早期華僑城的旅游產(chǎn)業(yè)需要大量的前期資金投入，而地產(chǎn)快速而高額的利潤恰好成為最好的“營養(yǎng)源”，華僑城模式由此濫觴，并形成相輔相成的效應(yīng)，在深圳本部取得成功后，華僑城已經(jīng)將這種模式復制到北京、上海以及成都、武漢、昆明、泰州等二三線城市。

但這隨之帶來一個問題，地產(chǎn)品牌在異地復制成功概率很大，萬科就是個很明顯的例證，但問題在于，旅游產(chǎn)業(yè)受到季節(jié)、氣候、收入和消費習慣影響要遠遠高于地產(chǎn)，華僑城如何能夠把旅游和地產(chǎn)打包推向全國范圍內(nèi)？

更何況，與地產(chǎn)唇齒相依旅游業(yè)務(wù)本身也有“天花板效應(yīng)”，國內(nèi)有多少城市能夠像北京、上海、深圳這樣能夠為華僑城的旅游公園提供超過百萬游客規(guī)模，以熨平其高昂運營成本呢？此外，以前多靠協(xié)議拿地的華僑城拿地瓶頸本已日趨明顯，而國家叫停地方審批主題公園項目，也給華僑城的規(guī)模擴張平添了一層陰影。

從模式瓶頸的角度觀察，華僑城向輕資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型已經(jīng)勢在必行。因此，去年11月份，華僑城高調(diào)宣布了“以文化為核心、旅游為主導，中國領(lǐng)先的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)集聚型開發(fā)與運營商”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，將圍繞文化搭建七大業(yè)務(wù)板塊，分別是文化旅游、文化節(jié)慶、文化演藝、文化藝術(shù)、文化科技、文化主題酒店、文化相關(guān)產(chǎn)品制造。旅游與文化將在公司未來發(fā)展中占有戰(zhàn)略地位，旅游與文化的產(chǎn)業(yè)鏈進一步打通，同時公司采取各種措施促進旅游、文化與其他產(chǎn)業(yè)的結(jié)合。

在與地產(chǎn)的互動方面，公司未來的地產(chǎn)產(chǎn)品也將更多沿著文化思路，在多個產(chǎn)品線的共同發(fā)展中，將住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)的研發(fā)融入更多的文化元素。

可以說，華僑城這種轉(zhuǎn)型在國家戰(zhàn)略層面的行政號召之外，也是主動應(yīng)對地產(chǎn)行業(yè)冬天的重要策略。依靠“難以用報表解讀”的文化牌，能否讓華僑城及時挽回不利局面，并在寒冬后迎來新一輪增長春天？