信息化項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理：溝通保障 源頭抓起
幾年前，某金融企業(yè)A開始著手于建設(shè)企業(yè)BI項(xiàng)目，但是過了兩年半的時(shí)間，該項(xiàng)目卻不了了之，整個(gè)BI項(xiàng)目以失敗告終。后來究其原因，發(fā)現(xiàn)其與BI項(xiàng)目相關(guān)的四個(gè)系統(tǒng)各自獨(dú)立，分別屬于不同供應(yīng)商的解決方案，而其中一家供應(yīng)商已倒閉，另一家公司遷到上海并已更名，還有一家因?yàn)榕c集團(tuán)公司之間的分歧早已結(jié)束合作。由于在項(xiàng)目初始階段，未能夠充分識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)并找到應(yīng)對(duì)之道，浪費(fèi)了大量時(shí)間、金錢的BI項(xiàng)目草草收?qǐng)觥?/p>
類似的事情，每天都在各大企業(yè)中發(fā)生著，紅紅火火地上項(xiàng)目，冷冷清清地收官。信息化項(xiàng)目的成功不僅僅需要最終使得項(xiàng)目完成，平衡質(zhì)量、時(shí)間、成本三要素才能夠使得信息化項(xiàng)目真正的成功。
為立邦服務(wù)的物流企業(yè)B,原本準(zhǔn)備利用IT手段改善數(shù)據(jù)流，以便提高效率，預(yù)算6萬元，但是當(dāng)他們開始尋找供應(yīng)商的時(shí)候卻發(fā)現(xiàn)6萬元遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，所以這個(gè)項(xiàng)目一直未能成行。一次偶然的機(jī)會(huì)，該企業(yè)的信息化負(fù)責(zé)人遇到了大學(xué)中的一位教授，為他做了個(gè)小的數(shù)據(jù)梳理軟件，把原來糾結(jié)于這方面工作的六個(gè)人降低到了兩個(gè)人，才最終成行。雖然最終問題得到解決，但是在項(xiàng)目起始階段準(zhǔn)備工作的不充分導(dǎo)致了后來出現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)的可能性。
從失敗中找經(jīng)驗(yàn)
項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是任何可能干擾項(xiàng)目成功完成的潛在因素。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)存在于項(xiàng)目的全過程，從項(xiàng)目啟動(dòng)一直到項(xiàng)目驗(yàn)收都存在風(fēng)險(xiǎn)。
A公司項(xiàng)目的失敗，是由于在項(xiàng)目啟動(dòng)階段沒能識(shí)別出存在的風(fēng)險(xiǎn)。 “目前在我國，許多服務(wù)提供商，特別是本土的服務(wù)提供商缺少商業(yè)咨詢顧問?！?北京大學(xué)軟件與微電子學(xué)院管理技術(shù)系外國專家馬振華說。一般來說，商業(yè)咨詢顧問既要精通客戶的業(yè)務(wù)，也要懂得企業(yè)信息系統(tǒng)各部分的功能。他們?cè)陧?xiàng)目初期了解客戶需求，根據(jù)客戶的需求提供解決方案。例如，商業(yè)咨詢顧問要根據(jù)A公司的商業(yè)需求，為A公司提出一個(gè)適合A公司行業(yè)和公司戰(zhàn)略的解決方案。這一解決方案應(yīng)包括BI應(yīng)有的功能，如是否需要幫助公司高層制定決策，支持公司的業(yè)務(wù)等等。這一解決方案在得到A公司的認(rèn)可之后，要為A公司提供一份更加詳細(xì)的、包括技術(shù)實(shí)現(xiàn)的解決方案。在這一解決方案中，要涉及到如何整合這四個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)。
風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵是防患于未然。A公司BI項(xiàng)目的失敗說明，服務(wù)提供商沒能事先提出解決數(shù)據(jù)整合的方案。A公司又沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，最后導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。失敗的主要原因是服務(wù)提供商缺乏提供相應(yīng)服務(wù)的能力。對(duì)于企業(yè)的CIO來說，做好IT項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制的第一關(guān)就是選擇能夠提出相應(yīng)咨詢、解決方案的服務(wù)提供商。而B公司項(xiàng)目的失敗主要有兩個(gè)原因，一個(gè)是項(xiàng)目啟動(dòng)階段缺乏可行性分析，二是開發(fā)團(tuán)隊(duì)缺乏相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)要啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目，首先要做可行性分析，即要確定項(xiàng)目的目標(biāo)、系統(tǒng)的功能和預(yù)算等。
B公司的項(xiàng)目實(shí)際上是以犧牲質(zhì)量為代價(jià)完成的。只有在充足資金的情況下才能啟動(dòng)項(xiàng)目。組織高層要具有項(xiàng)目組合管理的能力。其實(shí)，A公司和B公司在項(xiàng)目失敗上具有共同特點(diǎn)，就是沒有找到合格的服務(wù)提供商。作為服務(wù)提供商，除了具有相應(yīng)的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目管理能力非常重要。美國項(xiàng)目管理的知名學(xué)者Kerzner認(rèn)為，服務(wù)提供商所提供的實(shí)際上是他們的項(xiàng)目管理專長。從源頭上控制風(fēng)險(xiǎn)
如果企業(yè)缺乏相應(yīng)的專業(yè)人員，應(yīng)尋求專業(yè)服務(wù)提供商的幫助。雇傭一個(gè)合格的服務(wù)提供商是一件極具挑戰(zhàn)性的工作。“我的建議是拜訪服務(wù)提供商的客戶，最好是不止一個(gè)客戶，而且這些客戶的項(xiàng)目與公司的項(xiàng)目越類似，效果越好。在拜訪客戶時(shí)，既要與管理層交流，也要與系統(tǒng)的使用者交流?！瘪R振華說。
在服務(wù)提供商不在現(xiàn)場，詢問以下幾個(gè)問，服務(wù)提供商所開發(fā)的系統(tǒng)是否達(dá)到了預(yù)期；系統(tǒng)在開發(fā)過程中遇到了哪些問題，這些問題是如何解決的；如果現(xiàn)在再開發(fā)一個(gè)相同的系統(tǒng)，他們將會(huì)怎么做等等。
我國目前存在的一個(gè)誤區(qū)是客戶不愿意為項(xiàng)目的前期咨詢付費(fèi)。為節(jié)約成本，服務(wù)提供商盡可能減少這方面的投入，導(dǎo)致服務(wù)提供商不能很好地了解客戶項(xiàng)目的商業(yè)需求和目的，從而使項(xiàng)目范圍定義不準(zhǔn)確，最終在項(xiàng)目開發(fā)過程中不斷出現(xiàn)項(xiàng)目范圍變更，結(jié)果是項(xiàng)目不能在預(yù)算內(nèi)按時(shí)完成，無法為客戶交付高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。
項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)存在于項(xiàng)目的整個(gè)生命周期。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理與其他管理不同。一般來說，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定完成后，該進(jìn)度計(jì)劃成為基準(zhǔn)。在項(xiàng)目開發(fā)過程中，除非因?yàn)轫?xiàng)目范圍變更，不允許更新進(jìn)度計(jì)劃。但是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃需要定期更新，即在開發(fā)過程的某一點(diǎn)要重新識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)要進(jìn)行定性和定量分析，對(duì)那些發(fā)生概率高，影響嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)要提出風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。真正做到防患于未然。這就是說，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃會(huì)制定數(shù)次，而不是只在項(xiàng)目計(jì)劃階段制定一次。
在預(yù)算方面，應(yīng)有應(yīng)急儲(chǔ)備。應(yīng)急儲(chǔ)備是針對(duì)特定風(fēng)險(xiǎn)的。當(dāng)該風(fēng)險(xiǎn)一旦出現(xiàn)，即可動(dòng)用應(yīng)急儲(chǔ)備。在時(shí)間方面，項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員最好做過類似項(xiàng)目。在工作時(shí)間估算上，經(jīng)驗(yàn)會(huì)減少誤差。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)意識(shí)到團(tuán)隊(duì)成員間在工作效率上存在巨大差異。同樣的工作，不同人，需要的時(shí)間會(huì)有很大不同。這就是說IT項(xiàng)目存在更多的不確定性。這也是IT項(xiàng)目與工程項(xiàng)目的主要差異之一。
用溝通保障項(xiàng)目順暢
項(xiàng)目在不同階段會(huì)有不同的風(fēng)險(xiǎn)。作為客戶方，在項(xiàng)目啟動(dòng)階段要做好項(xiàng)目的可行性分析，清楚定義項(xiàng)目范圍，確保有足夠的預(yù)算。還應(yīng)雇傭合格的服務(wù)提供商，不能過度壓低價(jià)格。協(xié)助服務(wù)提供商確認(rèn)項(xiàng)目范圍，配合服務(wù)提供商管理好項(xiàng)目變更。與服務(wù)提供商共同參與項(xiàng)目監(jiān)控，管理好項(xiàng)目驗(yàn)收等。作為服務(wù)提供商，應(yīng)具有成熟、完善的項(xiàng)目管理方法論。項(xiàng)目管理方法論不僅可以保證項(xiàng)目的質(zhì)量，還可以大大降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，確保項(xiàng)目成功。
在企業(yè)信息化項(xiàng)目管理中，溝通非常重要，這種溝通包括與供應(yīng)商、企業(yè)業(yè)務(wù)人員、企業(yè)高管等確保項(xiàng)目進(jìn)展順利，應(yīng)注重項(xiàng)目溝通的開放性和建立信任。在封閉溝通環(huán)境下，人們無法進(jìn)行有效溝通。人們會(huì)自我審查所要講的內(nèi)容，只講領(lǐng)導(dǎo)喜歡聽的和只以領(lǐng)導(dǎo)喜歡聽到的方式溝通。因此，在項(xiàng)目環(huán)境下，封閉溝通是低效的。另一方面，開放允許就項(xiàng)目目標(biāo)、任務(wù)和相互協(xié)作進(jìn)行溝通，從而創(chuàng)建一種團(tuán)隊(duì)精神。這種團(tuán)隊(duì)精神可以把人們團(tuán)結(jié)起來，并提高團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)效率。
許多項(xiàng)目經(jīng)理，特別是IT項(xiàng)目經(jīng)理缺乏在工作中建立良好人際關(guān)系的技能。有些項(xiàng)目經(jīng)理甚至認(rèn)為“軟”性溝通在技術(shù)環(huán)境下不必要或不職業(yè)化。為了獲得團(tuán)隊(duì)的高績效，溝通必須超越任務(wù)的范圍。成功團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)意識(shí)到發(fā)展友好、融洽和親密工作關(guān)系的重要性。他們傾向于創(chuàng)建合作伙伴關(guān)系和建立和諧、信任，鼓勵(lì)相互傾聽，相互依賴的工作氛圍，并相互幫助、共同獲得成功。開放可創(chuàng)建合作伙伴關(guān)系；合作伙伴關(guān)系導(dǎo)致更加開放，進(jìn)一步增加團(tuán)隊(duì)的績效。項(xiàng)目參與者通過溝通傳遞任務(wù)和關(guān)系信息。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人為開放或封閉溝通設(shè)定基調(diào)。他們通過自己的言行，以身作則，而不是通過備忘錄或只是講講而已。他們必須強(qiáng)化和支持開放溝通的行為，而排除在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中導(dǎo)致封閉溝通的行為。
